Формула успеха ИНЕКОБАНКа – оптимистично вопреки тренду

АрмИнфо. Первопроходец и один из лидеров потребительского кредитования на армянском рынке – ИНЕКОБАНК скоро станет одним из крупнейших финансовых институтов Армении. Для достижения этой цели банк решил задачу капитализации, причем настолько успешно и эффективно, что перед ним открылись все возможности воплощения этой концепции в жизнь. Буквально недавно ИНЕКОБАНК для соответствия вступающему в силу с 2017 года нормативному требованию ЦБ РА нарастил капитал путем приобретения армянской дочки немецкого банка ProCredit и привлек в акционеры надежного партнера - институционального инвестора в лице Европейского Банка  Реконструкции и Развития (EBRD). О консолидации и о стратегии дальнейшего развития рассказал в интервью корреспонденту АрмИнфо председатель Правления ИНЕКОБАНКа Тарон Ганджалян.

До какого уровня удастся нарастить общий капитал ИНЕКОБАНКа благодаря консолидации с ProCreditBank(Армения)?

К началу 2016 года общий капитал ИНЕКОБАНКа (по IFRS) достигнет порядка 40 млрд драмов. Капитал вырастит за счет эмиссии, которую приобретет ЕБРР на сумму в 9.8 млрд драмов ($20.3 млн), которые пойдут на приобретение 100% пакета акций ProCredit Bank(Армения) у ProCredit Holding AG & Co, а также будет включена ожидаемая в отчетном году прибыль в 3,8-4 млрд драмов. Сделка по  объединению с ProCredit Bank(Армения) будет проходить в два этапа. Первый уже завершен – 14 декабря мы приобрели ProCredit Bank (Армения), и 16 декабря EBRD уже зарегистрировался как акционер. Второй этап будет носить скорее технический характер – в течение 4 месяцев завершим процесс объединения. Фактически на сегодня основная часть сделки завершена.

Как вхождение EBRD в капитал ИНЕКОБАНКа распределит долевое участие остальных акционеров? Какое участие в процессе консолидации приняла Международная Финансовая Корпорация, предоставившая вам крупный кредит?

С вхождением EBRD в капитал ИНЕКОБАНКа долевое участие мажоритарных акционеров распределится следующим образом: суммарная доля двух крупных акционеров – Аветиса Балояна и Карена Сафаряна превысит чуть более 51% (против нынешних суммарных 65,57%), доля EBRD составит 22,7%, а доли других инвесторов DEG и IFC, не принявших участие в сделке, естественно  снизятся. В итоге вместо нынешних 10 акционеров, в капитале банка будет уже 11 акционеров.

Что касается недавно предоставленных ИНЕКОБАНКу средств от Международной Финансовой Корпорации (IFC) в размере $20 млн, то он не связан напрямую с приобретением ProCredit Bank(Армения) и лишь частично будет направлен на финансирование некоторых обязательств немецкого банка. Тем не менее, эти средства можно рассматривать как часть сделки по консолидации и расширению возможностей фондирования наших активных операций. Приобретение банка за счет кредитных средств было невозможно, так как столкнуло бы нас с проблемой адекватности капитала, а мы напротив, преследовали цель наращивания капитала путем приобретения другого банка с  одновременным обеспечением сбалансированного GAP.

У Банка ProCreditна момент сделки имелся внушительный накопленный убыток.  Как решился этот вопрос? И не ляжет ли это тяжелым грузом на плечи ИНЕКОБАНКа?

Когда накопленный убыток, тем более внушительный, “висит” в капитале более года, то банку приходится его регулярно прочищать, чтобы избежать более серьезных потерь. ProCredit Bank (Армения) периодически наращивал капитал, и эти средства шли на покрытие убытка. Подпитка капитала продолжалась до самой сделки по объединению, и фактически на момент ее заключения  проблема убытков банка была решена и мы с ней не столкнулись.

Когда мы обратили свой взор на ProCredit Bank, как на потенциального претендента на покупку, то поняли в чем проблема и с какими задачами столкнемся. Просчитав их, мы почувствовали, что сможем управлять его активами более эффективно. С фундаментальной точки зрения в ProCreditBank  (Армения) проблем как таковых серьезных нет. В основном банк получал доходы с двух направлений - от процентной маржи (кредиты и депозиты) и от фиксированных платежей. Наш банк – ИНЕКОБАНК также традиционно силен в управлении фиксированными (непроцентными) доходами. Сравнение с банком ProCredit выявило максимальное сходство по всем направлениям, кроме фиксированных расходов, которые у немецкой дочки оказались неоправданно весьма внушительными. Часть этих расходов мы сможем очень быстро - в течение одного дня – существенно  сократить. Например, это расходы на повышение квалификации сотрудников, причем через прохождение тренингов в рамках ProCredit Holding-а за рубежом. Да, переподготовка за рубежом - вещь приятная, но весьма затратная. В ИНЕКОБАНКе штат не менее подготовлен, причем тренинги по повышению квалификации наши сотрудники проходят в Армении, но есть и случаи когда мы направляем ключевые кадры на переподготовку за рубеж. Но последнее касается конкретных сотрудников, а не всего штата банка. Кроме того, у банка ProCredit очень внушительные расходы на современное программное обеспечение и информационные технологии, предоставляемые материнской структурой. У нас эта часть уже наработана и ничем не уступает зарубежным аналогам, в связи с чем, мы исключим и эти расходы. Фактически мы тем самым сильно сокращаем расходы, причем, особо отмечу, что фонд зарплаты мы трогать не будем. Нас, в первую очередь, радует тот факт, что качество кредитного портфеля ProCredit Bank(Армения), как и у  ИНЕКОБАНКа, высокое, в связи с чем, мы не опасаемся отчислений, они будут не велики и с ними нам удастся справиться.   

ИНЕКОБАНК сильно активизировался на рынке МСБ. К этому прибавиться и наработанный объем  ProCreditBank(Армения), который как известно специализировался в основном на кредитовании малого и среднего бизнеса. Вы продолжите наращивать этот портфель высокими темпами?

Если мы продолжим наращивать портфель МСБ теми же темпами, то динамика портфеля вскоре  застопорится, ведь выше головы не прыгнешь. Поэтому наша цель – суметь сохранить в объединенном банке уже имеющуюся долю кредитования МСБ. Подчеркну, нам надо не увеличить эту долю, а сохранить ее, поскольку охват объединенного банка на рынке МСБ-кредитов уже обеспечивает 20-23% с хорошим качеством портфеля. Это идеальная ситуация, приносящая стабильную прибыль. Увеличение охвата до 30-50% мы не рассматриваем, поскольку осознаем исходящие из этого проблемы.

Руководитель ProCreditBank(Армения) на церемонии подписания сделки прямо намекнул, что уход банка с армянского рынка связан с проблемами на рынке МСБ. Прокомментируйте пожалуйста эту точку зрения, ведь это так на самом деле.  

Проблема не столько в рынке МСБ, сколько в самой концепции, лежащей в основе функционирования всех банков ProCredit холдинга, в том числе и армянского банка. Да, рынок МСБ в Армении небольшой и конкуренция среди кредиторов этой сферы в лице банков и кредитных компаний высокая. Но в отличие от остальных участников кредитного рынка, диверсифицировавших свои портфели по разным отраслям, ProCredit Bankсконцентрировал свою деятельность именно на этом сегменте, что при уже сформированной высокой конкуренции, чисто теоретически, не могло сулить высоких прибылей. Да и проблема не только в концепции, а еще и в том, что войдя на армянский рынок накануне кризиса ProCreditBank-у пришлось воплощать ее в сложный для бизнеса и для экономики в целом период, да еще и при наличии уже существующей высокой конкуренции на рынке кредитования МСБ.

Фактически отсутствие диверсификации активов и вызвало серьезную одностороннюю проблему и сыграло плохую службу Банку ProCredit?

Да. Не веди ИНЕКОБАНК розничный бизнес, с такой же проблемой столкнулись бы и мы, поскольку и у нас есть фиксированные затраты на программное обеспечение, информационные технологии, переподготовку кадров и т.д. 

Проблемы есть, но часть из них присуща субъектам МСБ во всем мире, а часть характерна армянскому рынку, в частности, сугубо менталитету армянских предпринимателей. Но, тем не менее, подчеркну, что кредитование сферы МСБ носит более спокойный и стабильный характер, нежели в случае с крупным бизнесом. Конечно все познается в сравнении, но все же сегодня более стабильная ситуация с кредитованием МСБ, нежели погода назад.

Что же изменилось за эти полгода? А как же внешние шоки?     

По всей Армении чувствуется волна пессимизма. За мой 20-летний опыт работы в разных странах, я сталкивался с тремя кризисами. И естественно психологическое состояние клиентов в такие сложные периоды мне знакомо. Людям свойственны эмоциональные всплески, не опирающиеся на факты. Мы же берем в основу нашей работы только факты, пытаясь выявить, их подноготную, на чем они основаны – на реальности или на ошибочных расчетах. Но даже учитывая это, скажу, что сегодня ситуация более благоприятная, нежели в январе текущего года. Тогда  мы опасались, что  2015 год будет очень неудачным, но, тем не менее, настроились оптимистично и продолжили работать в обычном режиме, что и вывело банк на прибыль, более чем на 6% превышающую прошлогодний уровень (по стандартам ЦБ, к концу ноября в годовом разрезе). Да, не скрою, что качество кредитного портфеля немного ухудшилось, но в сравнении с годичной давностью, все же выглядит лучше.

Могу привести и другие факты, которым можно верить или нет, это и статданные, и вопросы касающиеся расчетов, и преднамеренные изменения, но все это в купе показывает, что ситуация не настолько плохая, чем ожидалось. Такая же противоречивость ожидается в 2016 году. Мы лишь продолжим выполнять свою работу, не теряя оптимистичного настроя. Сейчас мы объединяемся с ProCreditBank(Армения), а став одним из крупнейших банков страны еще более активизируемся на рынке кредитования, внедрим новые интересные розничные продукты. Наряду с этим, активизируем кредитование МСБ, и поможем субъектам этой сферы противостоять ожидаемым вызовам.   

О каких новых розничных продуктах идет речь и в чем заключается их привлекательность? Какую конечную цель преследует ИНЕКОБАНК, активизируя розницу, ведь розница сегодня – одна из сфер аккумулирующая риски невозврата?

Мы стремимся стать полноценным розничным банком. И для достижения этой цели разрабатываем новые розничные продукты, в первую очередь касающиеся текущих счетов и депозитов, и лишь затем - кредитов.  

Объясню, почему мы сперва взялись за текущие счета. Комиссионные выплаты в наших банках сегодня непонятны и непрозрачны для клиента. Совершая сделку с банком клиент зачастую не знает во что это ему обойдется счет, в конечном счете. Например, открывая счет в банке и вкладывая туда средства, он не знает когда, за что и какая комиссия его поджидает. Мы и решили разработать такой продукт, который максимально упрощает для клиента содержание своего текущего счета в банке. Он только единожды вносит фиксированную плату за использование счета и спокойно управляет им, без опасений, что в один прекрасный день ему выставят обязательство по какой-то там комиссии. Таким образом, мы превратим текущий счет клиента в своего рода кошелек, который прост в использовании и к тому же бесплатен. Это в свою очередь еще более повысит доверие клиентов к нам. Мы же, видя насколько эффективно управляется счет, сформируем своего рода историю о клиенте, которая в дальнейшем позволит рассматривать его уже как потенциального заемщика с возможностью кредитования по низким ставкам. В итоге, как мы, так и клиент будет в выигрыше. Цель этого розничного продукта – улучшение структуры обязательств банка, т.е. мы хотим увеличить объем привлеченных от клиентов средств.

Не дорого ли обойдется обслуживание этих ресурсов банку? Сегодня многие банки, откровенно говоря  гоняются за непроцентными доходами, стараясь собирать их с любой сделки.

Не спорю, не дешево на это будет. Но мы работаем на рынке уже 20 лет, и все предпосылки к пребыванию на рынке как минимум столько же имеются. Мы пытаемся заглянуть подальше в будущее, не на 1-3 месяца вперед, а еще дальше - на долгосрочный горизонт в 5 и более лет. Кризисы ведь как приходят, так и уходят. Мы свои новые продукты разрабатываем именно с расчетом их эффективности и в будущем.  

В кредитном портфеле ИНЕКОБАНКа в 2015 году наблюдался спад кредитования сферы торговли и агросектора, взамен чего активизировались инвестиции в промышленный сектор, сферу транспорта и связи, общепита и сферы услуг, и даже в строительный сектор. Ну и конечно же, на рынке потребкредитования банк традиционно удерживает темпы роста. Почему же банк, занимающий одну из лидирующих позиций по кредитованию торговли, сократил в 2015 году вложения в эту сферу? Неужели строительный сектор, переживающий стагнацию, оказался более привлекательным? Есть ли в этом преднамеренность?    

Вы подняли интересный вопрос. Я бы очень хотел, чтобы мы преднамеренно управляли кредитным портфелем по отраслям. Это есть в наших планах на 2016 год. Пока же наш портфель строиться снизу вверх, в частности, мы выискиваем платежеспособные и кредитоспособные бизнесы, в которые и направляем инвестиции, вне зависимости от сфер. В итоге, вы и видите разнонаправленную динамику по разным отраслям.

Касательно же сокращения вложений в торговый сектор скажу, что это - последствия существенного снижения объемов импорта (на 27%), что, конечно же, негативно сказалось на торговом секторе, где сконцентрировано около 33% кредитного портфеля ИНЕКОБАНКа. В частности, речь идет о кредитах розничной торговле. Тем не менее, несмотря на 12,4%-ый спад вложений в эту сферу в 2015 году, нам все же удалось удержаться в тройке лидеров по объему кредитования торговли. Отмечу, что предоставленные ранее субъектам торговли кредиты нормально погашаются, просто сейчас им не нужны ссуды в прежних объемах. Мы им выдавали кредиты на приобретение товаров, но со снижением объемов импорта, обороты розничной торговли сократились, и естественно они стали меньше обращаться к нам за поддержкой.  

А как же строительный сектор, где вы также активизировали кредитование? Вы что нашли формулу успеха или решили идти успешно против тренда?

Хоть мы и активно кредитуем строительство, но это не значит, что там все успешно. Просто и в этой отрасли, впрочем, как и в любой другой, есть как успешные проекты, так и неудачные. Конкретно в нашем случае есть два клиента, которые в жилищном строительстве показали себя с лучшей стороны. Причем, это недорогие проекты. И почему бы и нет? Вот мы и решили поддержать их и в этот раз.    

Меняя статус среднего банка на статус крупного по размеру активов, ИНЕКОБАНК-у, наверное, придется и дальше развивать систему управления рисками. Как известно, EBRD уделяет повышенное внимание этим вопросам и как правила предоставляет своим партнерам по капиталу существенную техническую помощь по усовершенствованию механизмов управления рисками и развитию принципов корпоративного управления.

Мы весьма амбициозны в своих целях и всегда стремимся к лучшему, а значит  однозначно согласимся на содействие EBRD в вопросе совершенствования системы управления рисками. Тем более, как вы верно заметили, наш банк укрупняется, вследствие чего возрастут и требования к рисковикам. Отраслевое управление портфелем, на что вы обратили внимание, в купе с серьезными механизмами управления рисками, выведет нас на совершенно иной качественный уровень отношений с заемщиками, а это в свою очередь позволит держать уровень невозврата кредитов на минимуме.

А новая система корпоративного управления тоже будет внедрена?

В этом плане перед нами нет задач, тем более, что наши 10-ти летние акционеры в лице DEG и IFC уже внесли серьезные изменения в механизмы корпоративного управления банка. Совет достаточно активно и независимо работает, при нем эффективно функционирует Комитет по аудиту, создаются новые комитеты. От EBRD в Совете будет свой представитель, а также будет новый независимый член Совета. В плане корпоративного управления мы много чего уже сделали, а то, что еще не успели, обязательно доделаем. Нас гораздо больше заинтересует предложение EBRD по механизмам управления рисками.

Как Вы оцениваете рынок кредитования как его активный диверсифицированный участник? Ведь банку, так или иначе, приходится иметь дело с экономикой, которая сегодня не в лучшем состоянии и как справляетесь с ментальным кризисом в Армении?

Внешнее влияние может оказаться положительным в один год и отрицательным в другой год, но это не означает, что нужно останавливаться на достигнутом. Мы с пониманием относимся к ситуации, в которой наши клиенты оказываются по причине кризиса. Например, декабрьский кризис 2014 года некоторым нашим клиентам, успешно развернувшимся в своей сфере, усложнил ведение бизнеса, и следовательно у них возникли сложности, с возвратом кредитов. Мы сразу же пришли на помощь, предложив им приемлемые схемы рефинансирования. Но есть и другие случаи, когда проблемы возникают в бизнесе из-за плохого менеджмента и неэффективного использования активов. Итак, имеются две проблемы: одна исходит из внешнего сектора и наше дело вовремя подставить плечо и помочь клиенту быстро справиться с возникшей проблемой, а вторая – плохое ведение бизнеса, что уже само по себе сулит неприятности и в конечно счете крах.