ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ հաջողության բանաձևը լավատեսական է, չնայած տրենդին

ԱրմԻնֆո. Հայաստանյան շուկայի սպառողական վարկավորման պիոները և առաջատարներից մեկը՝ ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԸ շուտով կդառնա Հայաստանի խոշորագույն ֆինանսական կառույցներից մեկը: Այդ նպատակին հասնելու համար բանկը լուծեց կապիտալիզացիայի խնդիրը, ընդ որում՝ այնքան հաջող և արդյունավետ, որ նրա առջև բացվեցին այդ հայեցակարգը կյանքի կոչելու բոլոր դռները: Բոլորովին վերջերս ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԸ ՀՀ Կենտրոնական բանկի կողմից 2017 թվականից նախատեսված նորմատիվային պահանջը կատարելու համար կապիտալը համալրեց գերմանական ProCredit Բանկի հայաստանյան դուստրի ձեռքբերման ճանապարհով, միաժամանակ որպես բաժնետերեր ներգրավելով մի հուսալի գործընկերոջ և ինստիտուցիոնալ ներդրողի, ի դեմս Վերակառուցման և զարգացման եվրոպական բանկի (EBRD): Միավորման և հետագա զարգացման ռազմավարության մասին է ԱրմԻնֆո գործակալության թղթակցին պատմում ԻՆԵԿԱԲԱՆԿԻ Վարչության նախագահ Տարոն Գանջալյանը:

 

Որքանո՞վ կհաջողվի մեծացնել ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ ընդհանուր կապիտալը ՊրոԿրեդիտ Բանկի հետ միավորման արդյունքում:

 

2016 թվականի սկզբին ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ ընդհանուր կապիտալը (IFRS-ով) կհասնի 40 մլրդ. դրամի: Կապիտալը կաճի 9.8 մլրդ.դրամով ($20.3 մլն.), էմիսիայի հաշվին, որը ձեռք է բերում ՎԶԵԲ-ը, իսկ ստացված միջոցները ուղղվում են ProCredit Holding AG & Co-ից ՊրոԿրեդիտ Բանկի բաժնետոմսերի 100 % փաթեթի ձեռքբերմանը, ինչպես նաև գումարվում են հաշվետու տարվա շահույթին, որն ակնկալվում է՝ 3.8-4.0 մլրդ.դրամ: ՊրոԿրեդիտ Բանկի հետ գործարքը կընթանա երկու փուլով: Առաջին փուլն ավարտվեց, երբ դեկտեմբերի 14-ին ձեռք բերեցինք ՊրոԿրեդիտ Բանկը, իսկ ՎԶԵԲ-ը դեկտեմբերի 16-ին գրանցվեց որպես բաժնետեր: Երկրորդ փուլը կկրի, ավելի շուտ, տեխնիկական բնույթ, քանի որ 4 ամիսների ընթացքում կավարտենք միավորման գործընթացը: Փաստորեն, ներկայումս գործարքի հիմնական մասն արդեն ավարտված է:  

 

ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ կապիտալին ՎԶԵԲ-ի մուտքն ինչպե՞ս կբաշխի մյուս մասնակիցների մասնաբաժինները: Միավորման գործընթացին ի՞նչ մասնակցություն ունեցավ Միջազգային ֆինանսական կորպորացիան (IFC), որը ձեզ տրամադրեց խոշոր վարկ:

 

ՎԶԵԲ-ի մուտքն ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ կապիտալին մյուս մեծամասնական բաժնետերերի մասնաբաժինները բաշխեց հետևյալ կերպ՝ երկու խոշոր բաժնետերերի՝ Ավետիս Բալոյանի և Կարեն Սաֆարյանի միագումար մասնաբաժինը մի փոքր ավելի է 51%-ից, (ներկայիս 65%-ի փոխարեն), ՎԶԵԲ մասնաբաժինը կկազմի 22.7%, իսկ մյուս բաժնետերերի՝ DEGի և IFCի մասնաբաժինները, որոնք գործարքին չմասնակցեցին, բնական է, կփոքրանան: Արդյունքում, ներկայիս 10 բաժնետերերի փոխարեն այժմ բանկի կապիտալում կլինի 11 բաժնետեր: Ինչ վերաբերվում է վերջերս Միջազգային ֆինանսական կորպորացիայի կողմից ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻՆ տրամադրված՝ 20 մլն.դոլար ծավալով միջոցներին, ապա դա ուղղակիորեն կապված չէ ՊրոԿրեդիտ Բանկի ձեռքբերման հետ, այդ միջոցները մասնակիորեն կուղղվեն գերմանական բանկի որոշ պարտավորությունների ֆինանսավորմանը: Այնուամենայնիվ, այդ միջոցները կարելի է դիտարկել որպես միավորման, ինչպես նաև մեր ակտիվ գործառնությունների ֆոնդավորման հնարավորությունների ընդլայնման մաս: Վարկային միջոցներով բանկ ձեռքբերելն անհնար էր, քանի որ մենք կարող ենք բախվել կապիտալի համարժեքության պրոբլեմին: Մենք, հակառակը, այլ նպատակ էինք հետապնդում - համալրել կաիպիտալը մեկ այլ բանկի ձեռքբերման միջոցով, միաժամանակ ապահովելով հավասարակշռված GAP:

 

Գործարքի պահին ՊրոԿրեդիտ Բանկն ուներ կուտակված հսկայական վնաս: Ինչպե՞ս լուծվեց այդ հարցը: Արդյո՞ք այն ծանր բեռի նման չի կախվի ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ ուսերից:

 

Երբ կուտակված վնասը, հատկապես հսկայական վնասը, մեկ տարուց ավելի «կախվածե է մնում կապիտալում, ապա բանկն ստիպված է լինում պարբերաբար այն մաքրել, ավելի լուրջ կորուստներից խուսափելու համար: ՊրոԿրեդիտ Բանկը պարբերաբար ավելացնում էր կապիտալը, այդ միջոցներն ուղղելով վնասների ծածկմանը: Կապիտալի համալրումը շարունակվում էր նույնիսկ մինչև միավորման գործարքը, և գործարքի կնքման պահին բանկի վնասների պրոբլեմը, փաստորեն, լուծված էր, և մենք դրան չբախվեցինք:  

 

Երբ մեր հայացքը հառեցինք ՊրոԿրեդիտ Բանկին՝ որպես ձեռքբերման պոտենցիալ հավակնորդի, հասկացանք, թե ինչում է պրոբլեմը և ինչ նոր պրոբլեմների կբախվենք: Հաշվարկելով դրանք, զգացինք, որ կարող ենք ավելի արդյունավետ կառավարել նրա ակտիվները: ՊրոԿրեդիտ Բանկը ֆունդամենտալ առումով լուրջ պրոբլեմներ, որպես այդպիսին, չունի: Բանկը հիմնականում եկամուտներն ստանում էր երկու ուղղություններից – տոկոսային մարժայից (վարկեր և ավանդներ) և ֆիքսված վճարներից: Մեր ԻՆԵԿՈԲԱՆԿն էլ ավանդաբար ուժեղ է ֆիքսված (ոչ տոկոսային) եկամուտների կառավարման հարցում: ՊրոԿրեդիտ Բանկի հետ համեմատումը բացահայտեց բոլոր ուղղություններով առավելագույն համապատասխանոթյունը, բացի ֆիքսված ծախսերից, որոնք գերմանական դուստրի մոտ անհիմն հսկայական էին: Այդ ծախսերի մի մասը մենք կարող ենք շատ արագ, մեկ օրում, էապես կրճատել: Դրանք, օրինակ, աշխատակիցների որակավորման բարձրացմանն ուղղված ծախսեր են, ընդ որում արտասահմանում տեղի ունեցող ProCredit Holding-ի թրենինգների շրջանակներում: Այո, արտասահմանում վերապատրաստվելը բավականին հաճելի է, բայց ծախսատար է: ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ աշխատակազմը ոչ պակաս պատրաստված է, ընդ որում, որակավորման թրենինգները մեր աշխատակիցներն անցնում են Հայաստանում, բայց կան դեպքեր, երբ մեր առանցքային կադրերին վերապատրաստման ենք ուղարկում արտասահման: Բայց դա վերաբերվում է կոնկրետ աշխատակիցներին, այլ ոչ թե բանկի ամբողջ աշխատակազմին: Բացի այդ, ՊրոԿրեդիտ Բանկը հսկայական ծախսեր ունի նաև ժամանակակից ծրագրային ապահովման և տեղեկատվական տեխնոլոգիաների գծով, որոնք տրամադրում է մայր կառույցը: Մեզ մոտ այդ մասն արդեն գործում է և ոչնչով չի զիջում արտասահմանյան անալոգներին, այդ պատճառով էլ մենք կկրճատենք նաև այդ ծախսերը: Փաստորեն դրանով մենք էապես կկրճատենք ծախսերը, ընդ որում, հատուկ նշեմ, որ աշխատավարձի ֆոնդին ձեռք չենք տա: Մեզ առաջին հերին ուրախացնում է այն փաստը, որ ՊրոԿրեդիտ Բանկի, ինչպես նաև ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ, վարկային պորտֆելի որակը բարձր է, դրա համար էլ չենք վախենում պահումներից, դրանք մեծ չեն լինի և կկարողանանք հաղթահարել:

 

ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԸ շատ է ակտիվացել ՓՄՁ շուկայում: Դրան կավելանա նաև ՊրոԿրեդիտ Բանկի չաշխատած ծավալը, որը, ինչպես հայտնի է, հիմնականում մասնագիտանում էր փոքր և միջին բիզնեսի վարկավորման ոլորտում: Կշարունակե՞ք այդ պորտֆելի արագ տեմպերով մեծացումը:

 

Եթե շարունակենք նույն տեմպերով մեծացնել ՓՄՁ պորտֆելը, ապա այդ պորտֆելի դինամիկան շուտով կանգ կառնի, չէ որ գլխիցդ վերև չես ցատկի: Հետևաբար, մեր նպատակը միավորված բանկի ՓՄՁ ոլորտի արդեն ունեցած վարկավորման ծավալների պահպանումն է: Ընդգծում եմ, մեզ անհրաժեշտ է ոչ թե մեծացնել այդ մասնաբաժինը, այլ պահպանել, քանի որ միավորված բանկի ընդգրկվածությունը ՓՄՁ շուկայում արդեն ապահովում է 20-23%, ընդ որում, պորտֆելի լավագուն որակով: Դա կայուն շահույթ ապահովող իդեալական վիճակ է: Ընգրկվածության մինչև 30-50% մեծացնել չենք դիտարկում, քանի որ գիտակցում ենք դրանից բխող պրոբլեմները:

 

ՊրոԿրեդիտ Բանկի ղեկավարը գործարքի ստորագրման արարողության ժամանակ ուղղակի ակնարկեց, որ հայաստանյան շուկայից բանկի հեռանալն ուղղակիորեն կապված էր ՓՄՁ շուկայի պրոբլեմների հետ: Մեկնաբանեք, խնդրեմ, այդ տեսակետը, չէ՞ որ, իրականում, դա իրոք, այդպես է:

 

Պրոբլեմը կայանում է ոչ այնքան ՓՄՁ շուկայում, որքան դրա հայեցակարգում, որն ընկած է ProCredit Հոլդինգի բոլոր բանկերի գործունեության հիմքում: Այո, Հայաստանի ՓՄՁ շուկան մեծ չէ, իսկ այդ ոլորտի կրեդիտորների, ի դեմս բանկերի և վարկային կազմակերպությունների, միջև մրցակությունը մեծ է: Բայց, ի տարբերոթյուն վարկային շուկայի մյուս մասնակիցների, որոնք իրենց պորտֆելները դիվերսիֆիկացնում են տարբեր ոլորտներում, ՊրոԿրեդիտ Բանկն իր գործունեությունը կենտրոնացրացրել էր հենց այդ

հատվածում, ինչը, արդեն ձևավորված բարձր մրցակցության պայմաներում, զուտ տեսականորեն, բարձր շահույթ չէր կարող ապահովել: Իսկ պրոբլեմը միայն հայեցակարգի մեջ չէ, այլ նաև նրանում, որ ճգնաժամի նախօրեին դուրս գալով հայաստանյան շուկա, ՊրոԿրեդիտ Բանկն ստիպված էր այդ հայեցակարգը կյանքի կոչել բիզնեսի և տնտեսության համար դժվարին փուլում, ինչպես նաև ՓՄՁ վարկավորման շուկայի բարձր մրցակցության պայմաններում:

 

Փաստորեն, ակտիվների դիվերսիֆիկացման բացակայությո՞ւնն է առաջացրել այդ լուրջ և միակողմանի պրոբլեմը, ինչն էլ վատ ծառայություն մատուցեց ՊրոԿրեդիտ Բանկին:

 

Այո: Եթե ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԸ չունենար մանրածախ բիզնես, ապա այդ պրոբլեմին կարող էինք բախվել նաև մենք, քանի որ նույնպես ունենք ծրագրային ապահովման, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների, կադրերի վերապատրաստման և այլ ֆիքսված ծախսեր:

Պրոբլեմներ կան, բայց դրանց մի մասը բնորոշ է աշխարհի բոլոր ՓՄՁ սուբյեկտներին, իսկ մի մասն էլ՝ հայաստանյան շուկային, մասնավորապես, հայ գործարարների զուտ մտածելակերպին: Սակայն, այնուամենայնիվ ընդգծեմ, որ ՓՄՁ ոլորտի վարկավորումը կրում է ավելի հանգիստ և կայուն բնույթ, քան խոշոր բիզնեսի պարագայում: Իհարկե, ամեն ինչ հարաբերական է, բայց այսօր ՓՄՁ վարկավորման առումով իրավիճակն ավելի կայուն է, քան կես տարի առաջ:

 

Ի՞նչ է փոխվել կես տարում: Իսկ արտաքին ցնցումնե՞րը:

 

Հայաստանի ողջ տարածքում զգացվում է հոռետեսության ալիքը: Տարբեր երկրներում իմ 20-ամյա գործունեության ընթացքում բախվել եմ երեք ճգնաժամերի: Եվ բնական է, ինձ հայտնի է հաճախորդների հոգեբանական վիճակը նման դժվարին պայմաններում: Մարդկանց բնորոշ են փաստերով չհիմնավորված հուզական պոռթկումները: Չէ որ մեր գործունեության հիմքում վերցվում են միայն փաստերը, փորձելով բացահայտել դրանց հիմքերը, թե ինչի վրա են հիմնված՝ իրական, թե՞ սխալ հաշվարկների: Բայց անգամ հաշվի առնելով այդ հանգամանքը, ասեմ, որ այսօր իրավիճակն ավելի բարենպաստ է, քան այս տարվա հունվարին: Այն ժամանակ մենք վախենում էինք, որ 2015 թվականը կարող է լինել շատ անհաջող, բայց, այնուամենայնիվ, տրամադրվեցինք լավատեսորեն և շարունակեցինք աշխատել սովորական ռեժիմով, ինչն էլ բանկը դարձրեց շահութաբեր, ավելի քան 6% գերազանցելով անցյալ տարվա մակարդակը (ըստ ԿԲ ստանդարտների): Այո, չեմ թաքցնում, վարկային պորտֆելի որակը մի փոքր ընկել է, բայց նախորդ տարվա համեմատ, այնուամենայնիվ, ավելի լավ տեսք ունի:

 

Կարող եմ բերել այլ փաստեր, որոնց կարելի է հավատալ կամ չհավատալ, դրանք թե վիճակագրական տվյալներ են, թե հաշվարկներին վերաբերվող հարցեր, և թե կանխամտածված փոփոխություններ: Նույն հակասություններն են մեզ սպասում նաև 2016 թվականի: Մենք ընդամենը շարունակում ենք կատարել մեր աշխատանքը, չկորցնելով լավատեսական տրամադրվածությունը: Հիմա մենք միավորվում ենք ՊրոԿրեդիտ Բանկի հետ, իսկ դառնալով երկրի խոշորագույն բանկերից մեկը, ավելի ենք ակտիվանում վարկավորման շուկայում, ներդնելով նոր ու հետաքրքիր մանրածախ պրոդուկտներ: Դրա հետ մեկտեղ ակտիվացնում ենք նաև ՓՄՁ ոլորտի վարկավորումը, օգնելով այդ ոլորտի սուբյեկտներին՝ դիմակայել սպասվող մարտաահրավերներին: 

 

Ի՞նչ նոր մանրածախ պրոդուկտների մասին է գնում խոսքը և ինչո՞ւմ է կայանում դրանց գրավչությունը: Ի՞նչ վերջնական նպատակ է հետապնդում ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԸ, երբ ակտիվացնում է մանրածախը, չէ՞ որ այսօրվա մանրածախը չվերադարձի ռիսկերը միավորող ոլորտներից մեկն է:

Մենք ձգտում ենք դառնալ լիիրավ մանրածախ բանկ: Այդ նպատակին հասնելու համար մշակում ենք, առաջին հերթին ընթացիկ հաշիվներին և ավանդներին, իսկ հետո միայն՝ վարկերին վերաբերվող մանրածախ պրոդուկտներ: 

 

Բացատրեմ, թե ինչու սկսեցինք ընթացիկ հաշիվներից: Մեր բանկերի կոմիսիոն վճարներն այսօր հաճախորդին անհասկանալի են ու ոչ թափանցիկ: Բանկի հետ կատարելով գործարք, հաճախորդը հաճախ տեղյակ էլ չի լինում, թե վերջին հաշվով այդ ամենն իր վրա ինչ կնստի: Օրինակ, բանկում բացելով հաշիվ և ներդնելով գումար, նա չգիտի, թե երբ, ինչի համար և ինչպիսի կոմիսիա է իրեն սպասում: Իսկ մենք որոշեցինք մշակել այնպիսի պրոդուկտ, որ կարող է առավելագույնս պարզեցնել հաճախորդի համար ընթացիկ հաշվի պահումը մեր բանկում: Նա միայն կատարում է հաշվի օգտագործման դիմաց սահմանված միանվագ վճարը և հանգիստ կառավարում հաշիվը, առանց վախի, որ մի գեղեցիկ օր նրան կստիպեն կատարել որևէ կոմիսին վճար: Այսպիսով, մենք հաճախորդի ընթացիկ հաշիվը վերածում ենք յուրօրինակ դրամապանակի, որը կիրառման առումով պարզ է, ու դեռ անվճար: Դա ավելի շատ կբարձրացն հաճախորդների վստահույթունը մեր նկատմամբ: Իսկ մենք, տեսնելով թե ինչ արդյունավետությամբ է կառավարվում հաշիվը, հաճախորդի վերաբերյալ ձևավորում ենք յուրատեսակ պատմություն, որը թույլ կտա նրան դիտարկել որպես ցածր տոկոսադրույքներով վարկավորման հնարավորություններով պոտենցիալ փոխառուի: Արդյունքում, ինչպես մենք, այնպես էլ հաճախորդը լինում ենք հաղթանակած: Իսկ այդ մանրածախ պրոդուկտի նպատակը՝ բանկերի պարտավորությունների կառուցվածքի բարելավումն է, այսինքն, մենք ուզում ենք ավելացնել հաճախորդներից ներգրավվող միջոցների ծավալները:

 

Արդյո՞ք թանկ չի նստի այդ ռեսուրսների սպասարկումը: Այսօր շատ բանկեր, անկեղծ ասած, վազում են ոչ տոկոսային եկամուտների ետևից, ձգտելով դրանք ստանալ ցանկացած գործարքից: 

 

Չեմ թաքցնում, որ էժան չի նստի: Բայց մենք շուկայում գործում ենք արդեն 20 տարի, և շուկայում նույնքան գործելու նախադրյալներ էլ, այնուամեյաննիվ, դեռ ունենք: Մենք փորձում ենք նայել ավելի հեռուն, դեպի ապագան, ոչ թե 1-3 ամսվա կտրվածքվ, այլ ավելի հեռուն, դեպի հինգ և ավելի տարիների երկարաժամկետ հորիզոնը: Չէ որ ճգնաժամերն ինչպես գալիս են, այնպես էլ գնում են: Մենք մեր նոր պրոդուտները մշակում ենք, հաշվի առնելով դրանց արդյունավետությունն ապագայում:

 

ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԻ վարկային պորտֆելում 2015 թվականին դիտվում է առևտրի և գյուղատնտեսության ոլորտների վարկավորման անկում, իսկ դրա փոխարեն ակտիվացել են ներդրումներն արդյունաբերության հատվածում, տրանսպորտի և կապի ոլորտում, սպառողական վարկավորման շուկայում, նույնիսկ շինարարության հատվածում: Ինչո՞ւ բանկը, որն առաջատար դիրքերից մեկն էր զբաղեցնում առևտրի վարկավորման գծով, 2015 թվականին կրճատեց ներդրումներն այդ ոլորտում: Մի՞թե շինարարութան հատվածը, որը գտնվում է լճացման փուլում, ավելի գրավիչ էր: Արդյո՞ք այստեղ կա որևէ կանխամտածվածություն:

 

 

Դուք շատ հետաքրքիր հարց բարձրացրիք: Ես շատ կուզենայի, որպեսզի մենք կանխամտածված կառավարեինք վարկային պորտֆելն՝ ըստ ոլորտների: Մեր 2016 թվականի պլաններում դա կա: Առայժմ մեր պորտֆելը կառուցվում է ներքևից դեպի վեր, մասնավորապես, մենք հայտնաբերեում ենք վճարունակ և վարկունակ բիզնեսներ, որոնց էլ ուղղում ներդրումները, անկախ ոլորտից: Արդյունքում, դուք էլ տեսնում եք զանազան ոլորտներին ուղղված մեր բազմակողմանի դինամիկան:

 

Ինչ վերաբերվում է ներդրումների կրճատմանն առևտրի հատվածում, ասեմ, որ դա ներմուծման ծավալների էական կրճատման (27%) արդյունքն է, ինչը, իհարկե, բացասականորեն ազդեց առևտրի հատվածի վրա, որտեղ կենտրոնացած է ԻՐԵԿՈԲԱՆԿԻ վարկային պորտֆելի մոտ 33%-ը: Մասնավորապես, խոսքը գնումէ մանրածախ առևտրի վարկավորման մասին: Այնուամենայնիվ, չնայած 2015 թվականին այդ ոլորտում մեր ներդրումների 12.4% անկմանը, մեզ հաջողվեց առևտրի վարկավորման ծավալներով մնալ առաջատարների եռյակում: Նշեմ, որ առևտրի սուբյեկտներին նախկինում տրամադրված վարկերը նորմալ կերպով մարվում են, պարզապես, այժմ նրանց անհրաժեշտ չեն նախկին ծավալների փոխառությունները: Մենք նրանց վարկեր էին տրամադրում ապրանքներ գնելու նպատակով, բայց ներմուծման ծավալների կրճատման հետ մեկտեղ կրճատվեց մանրածախ առևտրի շրջանառությունը, և բնական է, որ նրանք սկսեցին ավելի քիչ դիմել մեր աջակցությանը:

 

Իսկ ի՞նչ կասեք շինարարության հատվածի մասին, որտեղ նույնպես ակտիվացրել եք վարավորուրումը: Գտե՞լ եք հաջողության բանալին, թե՞ որոշել եք հաջողությամբ ընթանալ տրենդին հակառակ ուղղությամբ:

 

Չնայած մենք ակտիվորեն վարկավորում ենք շինարարությունը, բայց դա չի նշանակում, որ այնտեղ ամեն ինչ հաջող է: Պարզապես, այդ, ինչպես և ցանկացած այլ ոլորտում կան հաջող և անհաջող նախագծեր: Մենք ունենք երկու հաճախորդ, որոնք բնակարանային շինարարության ոլորտում հանդես եկան լավագույն կողմերով: Ի դեպ, դրանք թանկարժեք նախագծեր չեն: Դրա համար էլ որոշեցինք նրանց օգնել այս անգամ նույնպես: Իսկ ինչու ոչ:

 

Միջին բանկի կարգավիճակը փոխարինելով խոշոր ակտիվներով բանկի կարգավիճակով, ԻՆԵԿՈԲԱՆԿԸ, հավանաբար, ստիպված պետք է լինի այսուհետ էլ զարգացնել ռիսկերի կառավարման համակարգը: Ինչպես հայտնի է, ՎԶԵԲ-ը մեծ ուշադրություն է դարձնում այդ հարցերին և, որպես կանոն, կապիտալի գծով իր գործընկերներին տրամադրում  ռիսկերի կառավարման մեխանիզմների կատարելագործման և կորպորատիվ կառավարման սկզբունքների զարգացման գծով էական տեխնիկական օգնություն: 

 

Մեր նպատակներում մենք շատ հավակնոտ ենք և միշտ ձգտում ենք լավագույնին: Նշանակում է միանշանակորեն կհամաձայնվենք ռիսկերի կառավարան հակակարգի բարելավման հարցում ՎԶԵԲ աջակցությանը: Մանավանդ, ինչպես ճիշտ նկատեցիք, մեր բանկը խոշորանում է, հետևաբար, կաճեն նաև պահանջները ռիսկագետների նկատմամբ: Պորտֆելի ոլորտային կառավարումը, ինչի վրա ուշադրություն դարձրեցիք, մեզ դուրս կբերի փոխառուների հետ հարաբերությունների բոլորովին այլ որակական մակարդակ, իսկ դա էլ, իր հերթին, թույլ կտա վարկերի չվերադարձի մակարդակը պահպանել նվազագույնի մեջ: 

 

Իսկ կորպորատիվ կառավարման համակարգը նույնպես կներդրվի՞:

 

Այդ առումով խնդիրներ չունենք, հատկապես, որ մեր 10-տարվա բաժնետերերը, ի դեմս DEGի և IFC-ի, արդեն լուրջ փոփոխություններ են ներդրել բանկի կորպորատիվ կառավարման համակարգում: Խորհուրդն աշխատում է բավականին ակտիվ և անկախ, որտեղ արդյունավետ գործում է նաև աուդիտի գծով Կոմիտեն, ստեղծվում են նոր կոմիտեներ: Խորհրդում կլինի ՎԶԵԲ-ի կողմից ներկայացուցիչ, ինչպես նաև կլինի Խորհրդի մի նոր անկախ անդամ: Կորպորատիվ կառավաման առումով մենք արդեն շատ բան ենք արել, իսկ այն, ինչ չենք հասցրել, անպայման կանենք: Մեզ ավելի շատ հետաքրքրում է ռիսկերի կառավարման մեխանիզմների գծով ՎԶԵԲ առաջարկները:

 

Ինչպե՞ս եք գնահատում վարկավորման շուկան՝ որպես այդ շուկայի ակտիվ և դիվերսիֆիկացված մասնակից: Չէ՞ որ բանկը նույնպես, ստիպված է լինում այսպես, թե այնպես առնչվել տնտեսությանը, որն այսօր իր լավագուն օրերը չի ապրում, և ինչպե՞ս եք հաղթահարում Հայաստանում առկա մտավոր ճգնաժամը:

 

Արտաքին ազդեցությունը կարող է մի տարի լինել դրական, մյուս տարի՝ բացասական, իսկ դա չի նշանակում, որ պետք է կանգ առնենք ձեռքբերածի վրա: Մենք ըմբռումով ենք մոտենում իրավիճակին, որտեղ մեր հաճախորդները հայտնվել են ճգնաժամի հետևանքով: Օրինակ, 2014 թվականի դեկտեմբերի ճգնաժամը իրենց ոլորտում հաջողությամբ աշխատող մեր որոշ հաճախորդների համար բարդացրեց բիզնեսի վարումը, հետևաբար, նրանք ունեցան վարկի վերադարձի հետ կապված բարդություններ: Մենք իսկույն առաջարկեցինք մեր օգնությունը, առաջարկելով վերաֆինանսավորման ընդունելի սխեմաներ: Բայց կան նաև այլ դեպքեր, երբ պրոբլեմները բիզնեսում առաջանում են վատ մենեջմենտի և ակտիվների անարդյունավետ օգտագործման հետևանքով: Այսպիսով, գոյություն ունի երկու պրոբլեմ, մեկը բխում է արտաքին հատվածից և մեր գործը ժամանակին մեր աջակցությունն առաջարկելը և հաճախորդին օգնելն է առաջացած պրոբլեմն արագ հաղթահարելու համար, իսկ երկրորդը՝ բիզնեսի վատ վարումը, ինչն ինքնին տհաճություններ է խոստանում, իսկ վերջին հաշվով՝ ձախողում: