Вторник, 8 Июня 2010 17:23

Г-н Давтян, известно, что в Совете и Правлении “Конверс Банка” во второй половине 2009 года произошли изменения. Как они отразились на тактике и стратегии банка?

Действительно, в 2009 году Совет банка пополнился двумя новыми членами. Богатый опыт этих экспертов очень помогает нам. При Совете банка была создана Комиссия по кредитам и бухучету, был ужесточен риск-менеджмент с целью усиления контроля над крупными кредитами. В целом, если говорить глобально, с вхождением в Совет новых членов и управляющих лиц политика банка не претерпела больших изменений, лишь более ужесточен подход к работе. Банк продолжает оставаться универсальным, выполнять те же функции, что и ранее. Пожалуй, единственным поворотным изменением стало создание отдела, занимающегося возвратами плохих активов. Отдел этот успешно работает и его эффективность уже налицо.

В банковской системе идет перераспределение активных портфелей. “Конверс Банк” всегда был универсальным банком, и портфель розничных кредитов банка развивался вровень с корпоративным портфелем. Однако это соотношение как-то должно было поменяться в кризисный период, когда объемы розницы существенно сократились. Кроме того, на рынке появились новые игроки, которые поставили своей целью завладеть основной крупной клиентской базой, чтобы через них привлекать крупные финансовые потоки, в том числе и экспортно-импортных компаний. Эта ситуация поменяла рынок. Как она отразилась на “Конверс Банке”? Какие изменения произошли со второй половины 2009 года, и какую нишу сейчас занимает банк?

Банк продолжает оставаться универсальным, и мы не намерены выходить из занимаемых ранее сегментов. При этом мы планируем увеличить долю МСБ в кредитном портфеле. Если на сегодня половина портфеля приходится на корпоративные кредиты, то мы намерены увеличить в их структуре долю кредитов именно МСБ, при этом не уменьшая внимания к большим кредитам. Считаю, что в кризисный период выдавать большие кредиты не правильно, лучше давать более мелкие кредиты. Так, например, менее рискованно, на мой взгляд, предоставлять 10 кредитов по 500 тыс., чем один 5-миллионный кредит. Таким образом, в структуре портфеля превалировать будут кредиты малому и среднему бизнесу и розничные кредиты. Источники фондирования у нас достаточно диверсифицированы. Банк участвует почти во всех международных финансовых проектах в Армении, в том числе WB, KFW, Millennium Challenges, IFAD, RESCAD и т.п., а также ипотечных программах. Несмотря на то, что рефинансирование Центробанком средств российского стабкредита на финансирование МСБ уже закончилось, мы имеем кредитную линию также от Евробанка. Кроме того, в настоящий момент мы ведем переговоры с двумя международными организациями на открытие кредитных линий.

До конца текущего года мы планируем увеличить портфель МСБ на 20-25% - до $20 млн. минимум, а на ритейл-кредиты - на 20-30% - до $70 млн.

Какие новые продукты банк собирается вывести на рынок с тем, чтоб сохранить в эти нелегкие времена свой банковский “конек”, то есть качественный кредитный ритейл, которым банк занимается долгие годы и уже имеет наработанные технологии?

Сейчас мы работаем над увеличением спектра всех продуктов, как кредитных, так и депозитных. При этом мы стремимся сохранять гибкость и не отказывать ни одному клиенту в предоставлении необходимых ему услуг. Требования к клиентам мы ужесточили, но никогда не приостанавливали предоставление тех или иных услуг. Примечательно, что даже в пору кризиса своим постоянным клиентам мы продолжали предоставлять льготные тарифы, например, выдачу кредитов по более низким ставкам.

У нас также есть широкий спектр депозитов, начиная от 1 месяца до 16 лет в драмах, долларах США и евро. Есть кумулятивные и обыкновенные депозиты. Недавно же мы внедрили новый вид счета – обезличенный металлический счет, на котором числится принадлежащее клиенту золото в граммах, без указания конкретных индивидуальных признаков слитков. При открытии счета по поручению клиента банк приобретает золото в количестве соответствующем общему объему счета. При этом счет пополняется в драмовом эквиваленте согласно цене на золото 999,9 пробы на данный день. Как и в случае с другими банковскими счетами, клиент может пополнять свой металлический счет, а также осуществлять безналичные переводы золотом. Кроме того, сейчас мы продаем также стандартизированные золотые слитки весом от 1 грамма до 12 кг, которые приобретаем у разных поставщиков. Словом, мы стремимся ввести новые инструменты. Хотел бы напомнить так же, что наш банк одним из первых ввел “Детский” и “Пенсионный” депозиты, которые на самом деле являются очень выгодным продуктами. При подсчете прибыльности по ним получается солидный процент. Что касается кредитных продуктов, то мы даже в пик кризиса ни на один день не приостанавливали кредитование как физических, так и юридических лиц. Мы просто не впали в панику, не уговаривали клиентов менять драмовые кредиты на долларовые. То есть мы вели себя честно по отношению к своим клиентам.

Кроме того, мы нацелены на выход в лидеры рынка по кредитным картам. Как знаете, помимо того, что мы являемся членом Visa, мы также стали полноправным членом системы MasterCard, с которым будем работать по нескольким направлениям с разработкой новых продуктов. Основной акцент в карточном бизнесе мы ставим на зарплатные проекты.

Немаловажно то, что мы уделяем большое внимание контролю качества не только в головном офисе, но также во всех отделениях. Ведем работы по внедрению новых услуг на основе ИТ, учитывая то, что мы вывели всю ИТ-базу на международный уровень. ИТ -консультант из Аргентины периодически приезжает к нам и проверяет безопасность информации, резервные центры. Кроме того, мы запустили новый продукт - e-banking. Как видите, у нас наблюдается обратный процесс: сейчас мы ищем клиентов, ведь на сегодня достаточно сложно найти хороших клиентов, особенно по линии МСБ.

Какова политика банка по линии процентных ставок и как подействовали регулятивные меры ЦБ по “удушению” доллара?

Получилось так, что драм с рынка абсолютно исчез. На сегодня на рынке две актуальные проблемы – это несовпадение сроков по привлекаемым средствам и кредитованию, что приводит к некоторому временному разрыву. Вторая проблема заключается в нехватке драмовых ресурсов, тогда как клиенты хотят именно драмовые ресурсы, поскольку выручка у них в драмах.

Как вы оцениваете проблему плохих кредитов в банке и в целом в банковской системе страны?

Как знаете, в 2009 году мы зафиксировали убыток, который включал в себя два больших компонента. Один компонент – это переоценка валюты, из-за которой мы потеряли солидную сумму, второй – “очищение” портфеля от плохих кредитов. Примечательно, что наши внутренние требования к заемщикам в некоторых случаях жестче, чем выдвигаемые Центробанком. Очистив портфель еще в 2009 году, мы попытались быть честными не только по отношению к своим учредителям, но и к своим клиентам. Главное то, что качество выданных в период кризиса кредитов в нашем портфеле на достаточно хорошем уровне. Думаю, многим банкам еще только предстоит списание плохих кредитов. Сейчас же мы пытаемся вновь работать с этими заемщиками и вывести их из последствий кризиса, посредством проведения конкретного кризис-менеджмента.

В этом году мы уже вышли на плюсовой барьер, который намереваемся удержать до конца года и по пессимистичным прогнозам до конца года выйдем на прибыль как минимум в 1.5 млрд драмов, тогда как только в первом квартале 2010 года мы обеспечили чистую прибыль почти в 625 млн. драмов.

Спасибо.

Лилит Асланян, АрмИнфо, 08.09.2010